7 vragen en antwoorden over zelforganisatie



Organisaties leveren producten of diensten. Deze producten of diensten worden vaak geleverd door teams. In de meeste gevallen niet door teams die alleen staan, maar vaak door ketens van samenwerkende teams.

Zelfsturing biedt veel voordelen, zowel voor het team als voor de samenwerking onderling. Maar er leven nog veel vragen: wat is zelfsturing eigenlijk? Waarom zouden we dit moeten willen? Wat zijn de faalfactoren? Is mijn organisatie er wel klaar voor? Hoe werkt het? Hoe kan zelfsturing helpen in het versterken van onderlinge samenwerking? In deze blog een aanzet tot antwoorden op deze vragen.


Wat is zelfsturing? Zelfsturing of zelforganisatie betekent dat besluitvorming in meerdere of mindere mate wordt gedelegeerd naar het team. De manager komt dan meer op afstand te staan. De manager wordt meer een coach en ondersteuner van het team dan degene die het allemaal bepaalt. Ook is het denkbaar om dit idee helemaal door te trekken en in het geheel zonder managers te werken.

Zelforganisatie gaat in feite nog veel verder. Het is in feite een antwoord op de wens om organisaties te creëren met gemotiveerde medewerkers en teams, die snel weten te reageren op aanpassingen in de omgeving. Het is dus lang niet voldoende om teams 'alleen maar' zelforganiserend te maken, maar vooral om teams te creëren die vanuit een ondernemersgeest en een goede koppeling met de klant het steeds weer beter gaan doen. Dan pas is er sprake van effectieve zelforganisatie.


Waarom zouden we dit moeten willen? Door teams zelfsturend te maken worden teams ondernemender. Het team kan sneller reageren op verschillende impulsen van buiten. Daarnaast wordt de performance van het team meer iets van het team zelf. Het team zal er een ‘sport’ van willen maken het steeds beter te doen. Teamleden zijn gemotiveerd en vinden het werk leuk.


Praten we dan over zelfsturing of zelforganisatie?

Wat mij betreft is deze vraag niet belangrijk. Waar het om gaat is het delegeren van verantwoordelijkheden en het daarmee meer op afstand zetten van de traditionele manager. Hoe ver je daarin zou willen of kunnen gaan is aan het directie- of managementteam van de organisatie.

De literatuur is niet helemaal duidelijk over deze twee termen. In het ene artikel geeft zelfsturing meer vrijheden aan het team dan zelforganisatie, in het andere artikel wordt dat precies andersom gevonden. Maar nogmaals, het gaat niet over termen, het gaat over de mate van zelfsturing die je passend vindt. Wat mij betreft beschouwen we deze twee woorden vanaf vandaag als synoniem.


Wat zijn de faalfactoren?

Zelfsturing is een zeer krachtig middel. Mensen weten zelf prima wat ze moeten doen. Maar er zijn veel manieren waarop het ook mis kan gaan. Zo kan zelfsturing leiden tot teams die geen knopen kunnen doorhakken; kan de nadruk van besluitvorming te veel komen te liggen op een paar dominante teamleden; kom je wellicht tot de conclusie dat het team nog niet kan omgaan met de nieuwe verantwoordelijkheid; kun je na een half jaar tot de conclusie komen dat het onvoldoende effect sorteert, om het initiatief daarna weer te stoppen; etc.

Moet je er wel aan beginnen met zoveel afbreukrisico? Wat mij betreft wel, maar weet dan wat je doet en laat je begeleiden door een professional. Het laten slagen van zelfsturing is, als je weet wat je doet, minstens net zo makkelijk als het laten falen van zelfsturing.


Is mijn organisatie er wel klaar voor?

Teams zijn er altijd klaar voor. Als je op dit moment werkzaam bent in een meer traditionele structuur dan zijn teams en managers dat gewend. Het gaan werken in een nieuw model begint niet dan ineens op vrijdagmiddag 15.30. De ontwikkeling naar zelfsturing is een ontdekkingsreis waarin het team leert omgaan met de nieuwe vrijheden en de manager leert omgaan met vertrouwen geven en op een andere manier kaders stellen.


Hoe dan? Voor een goed model voor zelfsturing is het Scrum/ Kanban gedachtengoed erg handig. In essentie komt het hierop neer:

  • Afspraken maken. Teams spreken met hun opdrachtgever (manager/ directeur) het plan af: welke resultaten moeten behaald worden binnen welke randvoorwaarden en met welke middelen? Het verdient aanbeveling dit op te schrijven. Dit is immers ‘het contract’.;

  • Meten van performance. Het team ontwerpt een dashboard waarop de teamperformance zichtbaar wordt. Dit kan zaken bevatten als aantal behandelde cases, behandeltijden, etc.;

  • Week of dagstarts. Het team staat in een vaste frequentie stil bij de ontwikkelingen. De procesbegeleider (in Scrum: Scrum Master) stelt aan elk teamlid drie vragen: Wat heb je vorige periode gedaan? Wat heeft je geblokkeerd? Wat ga je komende periode doen? De progressie wordt vastgelegd op het teambord (in Scrum: Scrum Board);

  • Het retrospectief. Het regelmatig terugkijken op de performance van het team, het bespreken van blokkerende factoren en deze oplossen.

Hoe kan zelfsturing helpen in het versterken van onderlinge samenwerking? Zoals aangegeven bevordert zelfsturing de slagkracht van het team. Dit komt onder andere doordat het team ondernemender wordt. Dit is gedragsverandering binnen de ruimte die hiervoor gegund wordt. Om dit proces goed in te voeren moet het team goed worden in het identificeren en oplossen van blokkades. Deze zelfde factoren zijn van wezenlijk belang als het gaat om samenwerken in de keten. Daarmee kunnen we stellen dat zelfsturing op teamniveau een positieve bijdrage zal hebben voor samenwerken op ketenniveau. Maar ook voor deze laatste geldt, net als voor zelfsturing, dat ook dit niveau van samenwerking actief moet worden ontwikkeld. Het gebeurt niet vanzelf.


Tenslotte Deze blog stipt zeer kort vraag en antwoord aan. Veel antwoorden zijn te kort om volledig te kunnen zijn, maar dat was hier ook niet de bedoeling. Een uitputtend antwoord zou te ver voeren voor een blog. Wil je meer weten, neem dan gerust contact met mij op, of wacht de volgende blogs over dit onderwerp af.


Deze blog is geschreven door Kees Lindhout. Kees is oprichter en eigenaar van RibbonWood (www.ribbonwoodconsultancy.com), consultancybureau gespecialiseerd in veranderkunde.

Kees is een van de auteurs van ‘Kracht Zonder Macht’. Een boek waarin de visie centraal staat hoe verandermanagement en kwaliteitszorg gecombineerd kan worden.