Geen woorden maar daden!

Rogers' adoptiecurve (1962)

Introductie

Everett Rogers introduceerde in 1962 de adoptiecurve. Deze was bedoeld als marketinginstrument en gaat erover hoe groepen reageren op innovatie. Verandering is ook een innovatie en daarom wordt deze curve ook vaak gebruikt in de veranderkunde.

Vanuit onze artikelen over cultuur weten we dat een systeem niet zomaar verandert. Vooral Schein was hier erg duidelijk in: een cultuur (set aan impliciete aannames) helpt een groep om te overleven. Hoe ouder de cultuur, hoe steviger. Toch zijn er soms redenen om te moeten veranderen. Bijvoorbeeld omdat de eisen vanuit de omgeving anders worden. En dan is Rogers handig. Er zijn altijd mensen die geïnteresseerd zijn in verandering, die ook zien dat het anders moet. Zij zijn nieuwsgierig en als eerste bereid om een verandering te omarmen. Ook zijn er mensen die de verandering in eerste instantie niet zien zitten. In dit spectrum van twee uitersten schetste Rogers vijf groepen.

Voor leiders is dit instrument handig om de strategie vast te stellen. Hoe ga je om met deze groepen? 

Leven

Everett Rogers (1931-2004) was een socioloog en communicatietheoreticus. Hij was verbonden aan de universiteit van Nieuw Mexico. Rogers groeide op, op de boerderij van zijn vader. Zijn vader verbouwde maïs. Hij stond wel open voor technologische innovaties, maar niet voor biologische/ chemische innovaties. Vervolgens werd hij (zijn vader) hard geraakt door een lange periode van droogte en zijn buren niet. Dit werkte vervolgens wel heel overtuigend.

Rogers heeft meer dan 30 boeken geschreven en meer dan 500 artikelen. Het bekendst werd hij door zijn boek ‘Diffusion of Innovations’ (1962). Hij was hiermee niet de eerste die over dit concept schreef, maar wel degene die dit onderzoeksterrein onder de aandacht van het grotere publiek wist te brengen. Om dit boek te schrijven maakte hij een synthese van 508 eerdere onderzoeken op dit gebied.

Adoptiecurve

Rogers kwam tot vijf groepen met elk specifieke karakteristieken in hoe zij omgaan met innovatie. Om, als groep, een innovatie echt te omarmen, moet er een omslag komen. Een andere onderzoeker kwam tot de conclusie dat dit omslagpunt (soms ook wel ‘tipping point’) er ligt tussen de early adopters en de early majority.

Rogers beschrijft welke elementen nodig zijn om te komen tot verandering: de innovatie zelf, de groep die de verandering moet/ kan ondergaan (adopters), de communicatiekanalen, tijd en het sociale systeem. Hij beschrijft ook welke vijf karakteristieken adopters evalueren om tot adoptie over te gaan, te weten:

• Compatibiliteit: in welke mate past deze innovatie bij mijn huidige situatie?

• Testbaarheid: in welke mate kan ik het proberen voordat ik het koop?

• Relatieve voordeel: in welke mate is deze innovatie beter dan de alternatieven?

• Observeerbaarheid: in welke mate kan ik de voordelen ook echt zien?

• Eenvoud: is deze innovatie makkelijk om te leren?

Deze vijf kenmerken worden als een geheel beoordeeld door de adopter om te komen tot een beslissing.

De vijf groepen worden gedefinieerd als volgt:

• Innovators. Deze groep is bereid risico’s te nemen en kan dat ook omdat ze bijvoorbeeld voldoende financiële armslag hebben. Deze groep heeft de hoogste sociale status.

• Early adopters. Deze groep heeft een hoge sociale status en ook voldoende financiële armslag. Ze zijn wel wat terughoudender dan de Innovators.

• Early majority. Dit is niet een groep van opinieleiders en hebben meer tijd nodig dan de Innovators en Early adopters. Deze groep heeft een gemiddelde sociale status.

• Late majority. Dit zijn de critici ten aanzien van innovatie. Ze gaan pas over als de meerderheid is overgegaan. Deze groep heeft een lagere sociale status. 

• Laggards. Willen echt niet veranderen en hebben een hekel aan verandering. Houden het liefst vast aan tradities. Deze groep heeft de laagste sociale status.

Conclusies

Veranderstrategie

Wat we uit Rogers’ onderzoek kunnen leren is dat verandering tijd kost en dat (groepen) mensen verschillend omgaan met innovatie. In een verandering in een organisatie, of groter: in een ecosysteem, zou de neiging kunnen bestaan om aandacht te geven aan die groepen met de meeste weerstand. Zij moeten immers ‘overtuigd’ worden. Rogers laat echter zien dat dit niet de meest succesvolle strategie is. Wat we namelijk leren uit de adoptiecurve van Rogers is dat mensen zich ook laten overtuigen door mensen. Doordat anderen de innovatie ook gebruiken en daar succes mee hebben. Dit betekent dat het beter is om juist de adoptiecurve te volgen en de aandacht eerst te richten op die groepen die openstaan voor verandering.

Geen woorden, maar daden

Wat opvallend is in de beschrijving van de groepen is dat de eerste groepen niet alleen voldoende financiële armslag moeten hebben om risico’s te kunnen nemen, maar ook dat deze groepen een hoge sociale status hebben. Vertaald naar een organisatie vind ik het persoonlijk wat lastig om de bereidheid tot veranderen vrijwel gelijk te schakelen aan de sociale status. Eigenlijk zegt Rogers: hoe lager je sociale status, hoe conservatiever je bent. Dit terwijl we vanuit de artikelen over cultuur weten dat een cultuur de basis is van het overlevingsmechanisme van een groep. Iemand die wat conservatiever is vertegenwoordigt dat overlevingsmechanisme, maar heeft in mijn ogen niet per se een lage sociale status. Zo heb ik meerdere keren mogen meemaken dat de top niet overtuigd was van een bepaalde verandering, maar dat ze wat meer praktisch voorbeeld en wa t meer tijd nodig had om mee te gaan in verandering. 

Wat we dus wel kunnen concluderen is dat (1) verandering ook met risico gepaard gaat en dat de positie van de eerste groepen zodanig stevig moet zijn dat ze een eventuele negatieve uitkomst kunnen hebben. Daarnaast, en dat lezen we ook in Rogers’ onderzoek: (2) Mensen hebben praktisch bewijs, en geen mooie woorden nodig, om overtuigd te worden.

Een lerende benadering voor verandering

De hiervoor beschreven vijf karakteristieken (compatibiliteit, testbaarheid, voordeel, observeerbaarheid, eenvoud) laten zien dat adopters kijken naar de praktische karakteristieken van een innovatie. Vooral vanuit het perspectief: heb ik er wat aan? Is het beter dan wat ik nu heb? Kan ik het makkelijk toepassen? Mensen willen best veranderen, als ze de voordelen van de verandering inzien. Geef ze de tijd en creëer praktische voorbeelden. Dit is één van de redenen dat wij voorstander zijn van een praktische lerende benadering voor verandering. In een lerende benadering neem je groepen mee in verandering. Je begint klein, creëert praktische voorbeelden, en bouwt langzaam uit. Het is hierin belangrijk dat mensen (adopters) leren vanuit de praktijk.

Tenslotte

De publicatie van Rogers’ boek is al even geleden (1962), maar nog steeds actueel. Mensen laten zich prima overtuigen, maar alleen als ze er zelf de voordelen van kunnen inzien, vanuit de praktijk. Daarnaast zijn er verschillen tussen mensen in de mate waarin ze innovatief kunnen en willen zijn. Dit heeft onder andere te maken met de mate waarin mensen risico’s kunnen en willen lopen, maar ook waarin ze (eventueel als eerste) de vruchten kunnen plukken van innovatie.