Hoe je wel succesvol kunt veranderen (Boonstra)

Boonstra: maken, groeien of leren

Boonstra staat net als Kotter eerst stil bij de faalfactoren van veranderen. Deze vindt hij in het bestaande systeem: de gekozen structuur en de bestaande machtsverhoudingen. Het bestaande systeem vecht vaak terug. Nieuwe ideeën worden niet altijd begrepen, of worden actief van de hand gewezen. Ook de macht binnen het heersende systeem vecht terug. Soms heeft de heersende macht er geen belang bij om nieuwe ideeën toe te staan. Om die reden wijst Boonstra interventies vanuit de macht ook af. Volgens hem creëren die interventies alleen maar weerstand, of stimuleren meegaandheid.

Andere faalfactoren zijn te vinden in het psychologische domein. Mensen streven naar zekerheid en stabiliteit. Verandering staat hier haaks op. Vooral langere onzekere perioden kunnen blokkerend werken en leiden tot stereotypering (“dat werkt toch niet” of woorden van die strekking).

Hoe kan het wel?

Eerste orde verandering - de ontwerpaanpak

Boonstra kwam al met de ontwerpaanpak en de ontwikkelaanpak. De ontwerpaanpak is een geordende aanpak met een plan en interventies vanuit de top. Er is streven naar beheersing en weinig aandacht voor het leervermogen of participatie. Een dergelijke aanpak heet ook wel eerste orde verandering, is relatief eenvoudig, heeft bekende problemen en er is een bekende context. Boonstra stelt dat, tot zijn verbazing, in 80% van de gevallen wordt gekozen voor deze aanpak (Boonstra deed deze uitspraak in zijn artikel ‘Lopen over water’ uit 2000). Tot zijn verbazing omdat het zeker niet zo is dat 80% van de uitdagingen zich hiervoor leent.

Tweede orde verandering - de ontwikkelaanpak

Als het probleem en de context nog niet helemaal helder zijn, dan past de ontwikkelaanpak beter. Het gaat hier over tweede orde veranderingen. Hierin zijn meerdere perspectieven mogelijk. Er is veel participatie en kan sprake zijn van een lerende aanpak. De verandermanager is hier vaak de facilitator. Door de participatie en de lerende aanpak, past deze aanpak beter in complexere situaties. Situaties waarin de nieuwe werkelijkheid met elkaar moet worden uitgevonden.

Toch is dit het niet helemaal

Toch is ook de ontwikkelaanpak het niet helemaal, stelt Boonstra. Deze aanpak baseert zich toch nog op de uitgangspunten van gepland veranderen en draagt het gevaar in zich van een paternalistische aanpak die het gevaar van manipulatie in zich draagt. Boonstra lijkt zich hiermee te scharen achter het gedachtegoed van Homan, die stelt dat echte verandering niet door managers wordt ‘uitgevonden’, maar voortkomt uit het spontane gesprek en de spontane dynamiek in organisaties (het discours).

Derde orde verandering - het dynamisch systeem

De kritiek van Boonstra op tweede orde verandering is dat het zich beweegt van het ene evenwicht naar het andere evenwicht, maar dat is vaak niet meer van deze tijd. We leven steeds meer in dynamische systemen waarin actoren voortdurend met elkaar interacteren en betekenis geven aan gebeurtenissen. Een passende organisatievorm hierbij is zelforganisatie, ook wel: circulaire verandering, alles heeft met alles te maken. Het is prima om in zo’n situatie een visie op te stellen, als vergezicht. Maar wees je bewust dat er onderweg wordt geleerd en dat de visie ook onderweg bijstelling behoeft. Deze aanpak biedt mogelijkheden voor zelforganisatie. 

Het begrip ‘weerstand’ is hier interessant. In de eerste orde verandering, en soms in de tweede orde verandering, wordt weerstand gezien als iets dat gecorrigeerd moet worden. Terwijl, vanuit het dynamisch systeemdenken, weerstand de eerste signalen zijn van zelfordening en creativiteit. Het is juist interessant om dit te onderzoeken en te kijken of dit helpt in het uitvinden van een nieuwe werkelijkheid. 

Lerend vernieuwen

Boonstra komt hiermee tot de conclusie dat het stimuleren van het goede gesprek zeer belangrijk is om tot vernieuwing te komen. Hij pleit, zo blijkt uit het voorgaande, ook over zo weinig mogelijk kaders van bovenaf. Boonstra komt met maar liefst 26 regels voor het goed uitvoeren van dit proces. Dit zijn zaken als het organiseren van feedback, zowel positief als negatief; het doorbreken van patronen; zelforganisatie; coalities vormen; het gebruik maken van verhalen en metaforen; ruimte voor het discours; etc.

Conclusies

Uit het betoog van Boonstra kunnen we leren dat er, vanuit het management, blijkbaar veel behoefte is aan control: beheersing van het veranderproces. Tegelijkertijd stelt hij dat er in feite drie keuzes zijn, drie ordes van verandering, en dat het belangrijk is om voor jouw verandering de passende keuze te maken. Het lijkt erop dat Boonstra impliceert dat de meeste verandering in feite een derde orde verandering is en dat de in de regel, vanuit de behoefte aan control, de verkeerde keuzes worden gemaakt.

Ook wij kunnen dit onderschrijven. In grote organisaties is veel meer sprake van een dynamisch systeem van actoren. Dit geldt zeker voor de vele vraagstukken uit de publieke sector waarin verandering met regelmaat hele systemen betreft van actoren, zowel publiek als privaat.

Boonstra komt tot de conclusie dat dan de aanpak van lerend vernieuwen het beste past. Dit sluit zeer goed aan op het gedachtegoed van Kurt Lewin met Sociale Innovatie/ Action Research, Senge met ‘The Fifth Discipline’ of Homan met de aandacht voor het spontane gesprek.

RibbonWood hanteert al sinds 2012 een aanpak voor lerend vernieuwen. Hiermee onderschrijven we de behoefte aan participatie en zelforganisatie, tegelijkertijd geloven we dat er wel degelijk ruimte moet zijn voor het management om sturing te geven aan verandering. Van de formele leiders mag juist verwacht worden dat ze dat doen. De clou zit ‘m erin hoe ze dat doen: hoe ze enerzijds ruimte geven aan het spontane gesprek en andersdenkenden; en anderzijds de verandering weten te sturen.