Cultuur en verandering

Oranje mensen en straten als we (misschien later) mogen meedoen met een EK of WK voetbal. Hartstikke leuk en onderdeel van onze cultuur. Maar hoe werkt dat in het bedrijfsleven?

Stel u bent lid van een managementteam en er gaat in een periode teveel mis, vooral omdat er in uw bedrijf bijvoorbeeld een sterk familiaire cultuur heerst. De organisatie accepteert eigenlijk elke vraag omdat ze vinden dat het niet professioneel is om nee te zeggen. Consequentie is dan wel dat de organisatie teveel probeert te doen en lang niet alles op tijd af krijgt, of concessies moet doen aan de kwaliteit. Dit helpt de reputatie van de organisatie niet. "Dit moet anders!" besluit het MT op een mooie woensdagmiddag.

Maar hoe? De zin "Dit moet anders!" is snel uitgesproken. Maar het alleen maar roepen dat het anders moet zal niet voldoende zijn. Dus hoe pakt u dat aan?

Definitie: wat is cultuur eigenlijk?

Cultuur kan gedefinieerd worden als het overlevingsmechanisme van een groep. In feite een soort collectief gedrag. Zo doen we het hier! Dat mechanisme is per definitie sterk. De groep zal haar strategie om te overleven niet zo snel opgeven natuurlijk. Je kunt de uitingsvorm ervan goed zien als je kijkt naar welk gedrag beloond wordt in een organisatie en welke gedrag juist bestraft.

Schein helpt ons en komt met een model:

• Wat is fysiek waarneembaar?

• Wat zijn de beschreven/ uitgesproken waarden?

• Wat zijn de dieperliggende veronderstellingen?

Voorbeeld. Fysiek waarneembaar is dat u werkt in een modern ingerichte open kantooromgeving waarin iedereen op een flexibele plek zit, inclusief het management. Zelfs vergaderruimtes zijn volledig glazen aquaria. Beschreven is dat uw bedrijf een open en transparante cultuur heeft. De dieperliggende veronderstelling is dat openheid en transparantie een kwalitatief betere communicatie in de hand werkt en daardoor een beter functionerende organisatie.

Symptomen

Om te weten hoe u de cultuur moet veranderen moet u eerst vaststellen hoe ze nu is. Wat zijn de goede en te behouden elementen? Welke elementen moeten anders, en waarom?

Cultuur is een vorm van gedrag hebben we boven gezien. Gedrag wat goed gevonden wordt in de groep. Welke uiterlijke verschijningsvormen neemt u waar? Wat staat beschreven? Kijk daarbij vooral naar het type gedrag wat beloond wordt. Kijk ook naar de verschillende relaties. Hoe gaat de organisatie om met haar klanten? Hoe met haar medewerkers? Hoe met het management? Hoe met haar leveranciers? Is het normaal om twee managentlagen hoger een gesprek aan te gaan of passeert u dan uw eigen manager? Is het normaal om als ICT-er het gesprek met de business aan te gaan, of is dat not done en alleen voorbehouden aan die personen die daar ook formeel voor opgesteld staan?

Maar ook: is veranderen onderdeel van de cultuur? Is veranderen normaal? Of houdt men krampachtig vast aan wat men heeft? Wie zijn de leiders van de cultuur? Welke verhalen gaan er rond? Wie zijn de helden? Wat zijn de rituelen? Kijk ook nog eens naar het model van Schein. Kloppen de verschillende lagen voldoende met elkaar. Of roept de directie dat ze transparantie en openheid belangrijk vindt en bevindt iedereen zich nog in een kantoorpand uit de jaren '70 met kleine gesloten kamertjes?

Met bovenstaande vragen vindt u het fysiek waarneembare. Zoek dan ook in plannen, missie, visie en strategie documenten naar de beschreven waarden. Of eventueel de uitgesproken waarden, de verhalen die rondgaan.

Diagnose

Vraag ook aan senior management/ directie over de dieperliggende veronderstellingen. Wat is de bedoeling van de cultuur wat u heeft waargenomen? Wat kunt u zelf afleiden aan de hand van de symptomen die u heeft gevonden?

Als u de cultuur in de huidige situatie heeft geanalyseerd en begrepen kunt u definiëren hoe de cultuur eigenlijk zou moeten zijn. Dan is de omgekeerde volgorde model van Schein handig: dieperliggende waarden, beschreven waarden, beoogd gedrag/ uitingsvormen.

Behandelwijze

U heeft nu, op papier, de cultuur geanalyseerd. Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie wilt u oplossen. Dan komen we op de kernvraag: hoe dit te doen? Het vertellen dat het voortaan anders moet is niet voldoende. "Doe eens wat klantgerichter" ofzo werkt natuurlijk niet.

Om cultuurverandering te laten werken moet u de beoogde verandering koppelen aan de werkelijkheid. Waar is iedereen mee bezig? Welke services en producten worden geleverd? Op welke momenten in het huidige werkproces zou u ander gedrag willen zien? Start op die punten, voor die processen met de betrokken medewerkers een veranderproces waarin u met hen het gap bepaalt tussen de huidige en gewenste situatie. Let s.v.p. ook op de congruentie in het model van Schein. Je kunt bijvoorbeeld niet zeggen dat je agile wilt werken vanuit de veronderstelling dat het dan allemaal beter en sneller wordt terwijl besluitvorming niet werkelijk voldoende gedelegeerd wordt.