Cultuurverandering, hoe doe je dat?

Bijgewerkt: 6 nov 2018


Cultuurverandering, hoe doe je dat?

We weten allemaal dat veranderen lastig is. Ook dat cultuur een verschijnsel is wat mede kan verklaren waarom dat zo is. De cultuur ligt immers aan de basis van ons handelen. Als we niet meer tevreden zijn over ons handelen moeten we dus de cultuur begrijpen en aanpassen is de gedachte. Prima gedachte natuurlijk, maar wat is cultuur eigenlijk hoe pas je 'm aan?

Wat is cultuur?


A pattern of shared basic assumptions

Schein (Schein, 1985) definieert cultuur als 'A pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.’


Een patroon dus van basis-aannamen ontstaan door het oplossen van problemen. Kort gezegd: het overlevingsgedrag van een groep. Een cultuur is daarom per definitie sterk en kan niet zomaar aangepast worden. Schein onderscheidt drie niveaus. Het meest diepe niveau zijn de basis-aannames, gevolgd door de uitgesproken woorden en de zichtbare uitingen als bovenste laag. Deze basis-aannamen zijn goed vergelijkbaar met het waardensysteem van Peters zoals hieronder weergegeven.


Tom Peters en Robert Waterman (Peters, 1982) onderzochten 43 bedrijven en ze trokken de conclusie dat succesvol veranderen van organisaties samengaat met het vormen van een eenduidig en gezamenlijk waardensysteem. Interessant is ook dat zij toen al constateerden dat maximale autonomie voor medewerkers en het stimuleren van ondernemerschap voorwaarden voor succes zijn.


Op zich is het logisch dat het waardensysteem de basis is voor succesvol veranderen. Dit systeem ligt immers ten grondslag aan ons denken en ons doen. Als we binnen een organisatie allemaal een verschillend waardensysteem zouden hanteren is de kans groot dat we elkaar niet kunnen vinden in het denken en het doen. Daarnaast kenmerken bedrijven zich door een veelheid aan handelingen. Het is best lastig die allemaal onder de loep te nemen. Veel mooier zou het zijn als je zou kunnen komen tot een gezamenlijk waardensysteem waardoor organisaties als vanzelf tot vernieuwing kunnen komen. Dat leidt dan tot de volgende vraag: hoe dat te doen?

Hoe verander je cultuur?


Cultuurvernieuwing door te leren

Cultuur is dus het overlevingsgedrag van een groep. We kunnen het waarnemen aan de hand van de zichtbare uitingen en de verhalen. Cultuur is wel lastig aan te passen en de vraag is of je dat zou moeten willen als een groep daarmee heeft weten te overleven. Tegelijkertijd, wat we willen is duurzame vernieuwing van de organisatie. Dat bereik je niet als je niet je cultuur aanpast. Hoe dan?


De sleutel zit 'm in de definitie van Schein. Schein stelt dat het patroon van basis-aannames wordt aangeleerd op basis van gebeurtenissen. Als dat zo is, dan is een organisatie ook in staat cultuur te vernieuwen op basis van nieuwe gebeurtenissen, door te leren, met elkaar.


Dat leren kun je vervolgens sturen. Nu zijn hier twee strategieën in te bedenken. Voor de eerste strategie sluit de directie zich met enkele consultants af van de organisatie. Ze doen een aantal ingewikkelde sessies en komen na ongeveer een half jaar met een missie, visie, strategie en kernwaarden. De directie gaat vervolgens in gesprek met de organisatie door mensen bij elkaar te halen in grote sessies. Om vervolgens te constateren dat er te weinig gebeurt in de organisatie.

Dit is de manier waarop het niet werkt. Cultuur is van alle mensen in de organisatie en kan daarom alleen met alle mensen worden bijgebogen. Grote sessies die vooral in het teken staan van eenweg communicatie dienen dan minder het doel. Het gaat om goede interactie waarin we mening van individuen en groepen er werkelijk toe doet.


Stel eerst gezamenlijk het waarom vast

De andere strategie is een strategie waarmee alle medewerkers de gelegenheid hebben de nieuwe organisatie en daarmee ook het nieuwe cultuurstelsel te vormen. Dit begint met het besef dat het anders moet. Dat de huidige manier van werken niet meer past bij deze tijd. De reden van verandering, het waarom moet dus duidelijk worden vastgesteld, waarbij dit zoveel als mogelijk in gezamenlijkheid moet gebeuren.


Definieer missie, visie en kernwaarden

Als de reden voor verandering helder is werk dan aan missie, visie en kernwaarden. Missie, visie en kernwaarden sturen de verandering. Ook hier is een breed draagvlak belangrijk. Deze drie horen bij elkaar en zijn alledrie nodig. De missie definieert het bestaansrecht, nu en straks. De visie gaat veel meer over dromen en ambitie. De kernwaarden gaan over de basis-aannamen, het waardesysteem. Als we die namelijk scherp weten te definiëren voor de nieuwe organisatie, dan is het veel makkelijker op basis hiervan naar het gewenste gedrag te kijken.


Leer door regelmatig terug te kijken

Ga dan leren. Leer door met de betrokken medewerkers vanuit het waarom en de missie, visie en kernwaarden de huidige manier van werken te observeren. Praat erover en analyseer met elkaar. Voer gesprekken en ontwikkel interventies. Experimenteer en vind met elkaar een steeds betere manier van werken uit. Door dit in relatief kleine iteraties te doen, regelmatig terug te kijken en te leren ontstaat die lerende beweging die nodig is.

Dit past dan overigens ook weer heel mooi bij de het al door Peters genoemde

ondernemerschap en maximale autonomie. Dit omdat het goed is dit te doen in kleine ondernemende teams die werken aan het creëren van (klant)waarde.


Tenslotte

Wat bovenstaande duidelijk maakt is dat cultuurverandering wel degelijk mogelijk is, maar dan vanuit de organisatie zelf. Meer bottom-up. Organisatorisch leren is hierin zeer belangrijk. Dit leren valt goed te sturen door het gezamenlijk definiëren van het waarom en de missie, visie en kernwaarden.


Overigens staan bovenstaande stappen (waarom, missie/ visie/ kernwaarden, leren) in een logische volgorde. Dit betekent niet dat ze ook altijd precies in die volgorde moeten worden uitgevoerd. In de praktijk kunnen zaken veel meer door elkaar lopen. Bijvoorbeeld omdat een organisatie het belang van missie, visie, kernwaarden nog niet ziet en er de voorkeur aangeeft eerst naar het lopend werk te kijken en daar de veranderacties op te richten.


Als je meer wilt lezen over hoe dit te doen lees dan verder over het 10s framework. Dit framework is een framework voor verandering waarvan verandering van cultuur, houding en gedrag inherent onderdeel vormt van de aanpak.



Schein (1985). Organizational culture and leadership. A dynamic view.

Peters, T. (1982). Excellente ondernemingen