Agile voor verandering

Eenvoudig om te begrijpen, maar ingewikkeld om echt goed te doen

Agility

RibbonWood gelooft in duurzaam veranderen zonder onnodig gedoe. Hiermee bedoelen we dat we werken aan verandering die blijvend is. Dit gaat om verandering die uitgevonden wordt en  gedragen wordt door de mensen in de organisatie. Dit kan niet zonder dat er gedoe ontstaat. Gedoe is juist nodig om tot echte verandering te komen. Wel kun je met een goede aanpak onnodig gedoe voorkomen. Onze aanpak steunt op praktische en wetenschappelijke inzichten. De komende periode willen we deze inzichten met jullie delen. In dit artikel: agile.

Wat is agile?

Agile is een stroming voor het eerst 'bedacht' in 2001. In 2001 kwamen 17 softwareontwikkelaars bij elkaar in de Amerikaanse staat Utah. Deze ontwikkelaars waren al bezig met het heruitvinden van de manier van software ontwikkelen. Dit in reactie op de tot dan toe geldende werkwijze: de waterval aanpak. Waterval werkte niet. De waterval aanpak leidde tot projecten die uitliepen in geld en  tijd en die software opleverde die niet paste bij wat de klant wilde hebben op het moment van oplevering.

Een voorbeeld waarom het minder goed werkte was het wijzigingenbeheer. In een watervalproces worden de ontwikkelstappen na elkaar uitgevoerd (definitiestudie, basisontwerp, detailontwerp, bouwen, testen, accepteren, invoeren). Het is vervolgens voor business mensen best lastig om vast te stellen welk systeem je zou willen hebben als het klaar is. Dit is pas 1 tot 5 jaar na het ophalen van de eisen en wensen. In die tijd kan er ook al veel veranderd zijn. Daarnaast wordt per stap een vertaling gemaakt naar een andere ‘taal’, een andere manier van beschrijven. Het is ongelofelijk lastig om met al die vertaalstappen op te leveren wat oorspronkelijk bedoeld was. Dit proces is dus op zich al zeer lastig om goed te doen, maar omdat ondertussen de wereld niet stilstaat komt men tot nieuwe inzichten en ontstaat er een behoefte tot het maken van wijzigingen. Het behoeft geen betoog dat in bovenstaand proces het wijzigingenbeheer zeer complex is.

In 2001 waren er al vele initiatieven gaande om softwareontwikkeling anders te doen. De groep van softwareontwikkelaars stelde daarom een manifest op hoe het beter zou kunnen met 4 beweringen en 12 principes. Hierin is onder andere te vinden dat de business en het ontwikkelteam samen moeten werken; dat veranderingen omarmd moeten worden; dat het resultaat (working software) de maat is voor succes; dat zelforganiserende teams de basis zijn voor goede software. Het complete manifest kun je hier vinden.

Vaak wordt scrum verward met agile. Maar scrum was een separate beweging en ontstond in 1986 vanuit een onderzoek gepubliceerd in de Harvard Business Review waarin Nonaka en Takeuchi beschrijven dat projecten met kleine multidisciplinaire teams het beste resultaat leveren. Schwaber en Sutherland schreven vervolgens, onder andere geïnspireerd op dat onderzoek, de scrum guide. De scrum guide blinkt uit in eenvoud en heeft sinds 1986, en zeker sinds 2001, een grote wereldwijde vlucht gekend. Het woord ‘scrum’ is overigens afkomstig uit de rugbysport. Daar steken rugbyteams de koppen bij elkaar: de scrum. Dit gebeurt ook binnen het scrum framework. 

Scrum is (volgens de auteurs) het framework voor het ontwikkelen en onderhouden van complexe producten. Scrum is eenvoudig om te begrijpen, maar ingewikkeld om echt goed te doen. Scrum is weliswaar een zelfstandige ontwikkeling, maar is natuurlijk enorm geholpen door de agile stroming. Scrum wordt gezien als onderdeel van deze stroming.

Welke rol heeft agile binnen verandering?

Goed veranderen vraagt om een combinatie van top-down sturing, vanuit visie en strategie, maar ook om ruimte voor het bottom-up zoekproces. Het maakt daarbij niet uit of dit nu gaat om een organisatieontwikkeling of een transitie waarbij een heel maatschappelijk systeem onderwerp is van verandering.

Verandering realiseren betekent werken aan resultaten die voorspelbaar zijn, maar zeker ook werken aan zaken die niet of minder voorspelbaar zijn. Zeker in die laatste categorie is experimenteren, uitproberen, belangrijk. We kijken hoe het werkt en leren van die stappen. Onderweg lossen we problemen op en verzilveren we kansen. Het leerproces in verandering is dus van groot belang.

Daarnaast liggen er een aantal uitdagingen op de loer. Zo is er de druk vanuit business as usual (BAU) en het omgaan met gewijzigde inzichten ten gevolge van veranderingen in de context, of vanuit leerervaringen tijdens het implementeren van de verandering.

Eén van de grootste uitdagingen is de  concurrentie vanuit. BAU is urgent én belangrijk en wint daarmee in prioriteit van verandering. Verandering is ‘alleen maar’ belangrijk. Dus hoe krijg je voldoende aandacht voor de verandering?

Als het gaat om het omgaan met gewijzigde inzichten dan zien we in de praktijk dat veranderingen in de context zich steeds sneller  voltrekken. Een lenige adaptieve (verander)organisatie is dan belangrijk. Toch moeten de langere termijn doelen hierbij niet uit het oog verloren worden. Maar hoe doe je dat?

Binnen de agile beweging is voor bovenstaande uitdagingen een goede manier gevonden om heel planbaar te zijn en toch flexibel te blijven. Deze manier van werken past ook heel goed op verandertrajecten. Door te werken in vaste stappen (in agile: sprints) ontstaat een ritme van verandering. Gegeven een visie en strategie wordt elke stap opnieuw gepland en aan het einde geëvalueerd. Hierdoor ontstaat een heel goed te beheersen proces, tegelijkertijd kan er steeds worden ingespeeld op nieuwe inzichten omdat elke stap opnieuw wordt gepland. Bijkomend voordeel is dat er ook druk wordt gecreëerd. Door steeds elke stap te plannen en te evalueren ontstaat ook druk om deze stap te realiseren. Mits goed uitgevoerd is deze druk vaak voldoende om tegenwicht te bieden aan de druk vanuit BAU.

In de praktijk blijken stappen van steeds drie maanden goed te werken. Dit biedt voldoende ruimte om tot (tussen)resultaten te komen, maar is ook voldoende kort om de druk op te bouwen die nodig is.

Door het steevast evalueren van de stappen ontstaat een lerend systeem. Dit systeem wordt steeds beter naarmate het traject vordert. En, misschien nog wel het allerbelangrijkst, alle stappen worden uitgevonden door de betrokkenen. Hiermee ontstaat bijna ‘automatisch’ draagvlak.

Agile is dus een fantastisch middel om in te zetten voor verandering. Maar is dit dan altijd zo makkelijk?

Is dit goed te doen?

Het klinkt zo makkelijk, maar is het ook goed te doen? Ja en nee. Als deze aanpak nieuw is voor de organisatie dan is het niet verstandig om het zonder begeleiding te doen. Ook Schwaber en Sutherland schreven over Scrum: eenvoudig om te begrijpen, maar ingewikkeld om echt goed te doen.

Eén van de zaken om rekening mee te houden is dat veranderen ook om besluiten vraagt. Verandering gaat over het aanpassen van structuur, cultuur en werkwijze. Dit is nogal fundamenteel. Besluitvorming hierover vindt plaats aan de top. Deze top heeft een bestaande manier om te komen tot besluitvorming. Het agile proces moet hierop aansluiten. Maar het agile proces is heel dynamisch. Aan het einde van een stap wordt geëvalueerd en wordt meteen het plan gemaakt. Dat is dan meteen het plan voor de volgende stap. Alle betrokkenen willen daar direct mee door. Het is voor een goede verandering ook niet handig om dat enthousiasme, vanuit intrinsieke motivatie, af te remmen. Tegelijkertijd, als hier echt fundamentele punten in zitten, dan is het handig om hier tijdig de goedkeuring van de top op te vragen. Maar het bestaande besluitvormingsproces aan de top heeft niet per se dezelfde dynamiek als het agile veranderproces. Hier zullen dus aanvullende afspraken over moeten worden gemaakt.

Maar ook inhoudelijk zijn er uitdagingen. Als je werkt in stappen, dan wil je elke stap resultaat zien. Maar sommige resultaten passen niet in één stap. Dan moet er een slimme indeling gekozen worden. Hier zijn geen regels voor. Ook is het handig deze indeling te laten passen in de veranderstrategie. Een goede strategische overweging met de relevante betrokken

Ook kan de werkwijze zodanig nieuw zijn dat mensen moeten wennen aan hoe het werkt. Een goede samenwerking (binnen het team, of tussen de teams) is bijvoorbeeld essentieel. Dit kan worden bereikt door op het evaluatiemoment niet alleen te evalueren of de resultaten zijn opgeleverd, maar ook door te evalueren hoe de onderlinge samenwerking was. Dit is juist een van de sterke punten van deze werkwijze! Om dit echt goed te laten werken is het belangrijk dat mensen zich echt uitspreken. Maar dat kan een lastig proces zijn. Normaliter vermijden we het liefst het conflict. Je kunt er maar beter omheen werken. Binnen het agile veranderproces wordt het conflict juist opgezocht, om daar vervolgens een goed gesprek over te hebben. Maar dit vraagt wel enige vaardigheid om dit in goede banen te leiden. Mits goed uitgevoerd ontstaat er een nieuwe positieve dynamiek. Slecht uitgevoerd leidt het tot ongemakkelijke situaties.

Conclusies

Agile veranderen is een fantastisch middel om te werken aan verandering. Het is het ultieme middel om top-down sturing te combineren met bottom-up veranderen; om flexibel te blijven; om organisatorisch leren te ontwikkelen; om draagvlak te ontwikkelen. Wat ons betreft verdient deze aanpak daarmee de voorkeur boven alle andere aanpakken. 

De aanpak is dus zeer krachtig, maar verdient wel aandacht: steun vanuit de top en goede begeleiding. Meer weten? Lees er meer over in onze uitwerking. De RibbonWood 10 stappen aanpak (10s).