Cultuur (2)

Dit artikel is het deel 2 van onze publicatie over organisatiecultuur. In deel 1 zijn we vooral ingegaan op het model van Schein. In dit artikel (1) een ander perspectief: de ideeën van Cameron en Quinn; weerstand verklaart vanuit het fenomeen cultuur; hoe je cultuur kunt meten.

Cameron en Quinn

Het concurrerend waardemodel (Competing Values Framework) van Cameron en Quinn zegt dat er slechts twee waarden nodig zijn om een organisatiecultuur te begrijpen, te weten: flexibiliteit versus beheersing en interne versus externe gerichtheid. Er is ook een meting gemaakt door de heren, gebaseerd op dit model. Deze meting staat bekend als het OCAI-model: Organisational Culture Assessment Instrument. Het concurrerend waardemodel zelf is gebaseerd op de ideeën van Schein.

Door de twee genoemde waarden in een twee bij twee grid te zetten kun je komen tot vier organisatieculturen. Zie bovenstaande figuur.

De clancultuur is een erg vriendelijke werkomgeving, een familiecultuur. De organisatie wordt gekenmerkt door loyaliteit en traditie. Focus is op HR, persoonlijke relaties, consensus en het moreel.
De hiërarchie is een sterk geformaliseerde werkomgeving. Het gaat erom dat de organisatie, gestuurd door processen, goed werkt. De organisatie wordt gedomineerd door formele regels en beleid.
De marktcultuur is gericht op winnen. Het gaat hier om marktaandeel en -penetratie. Competitie is natuurlijk belangrijk. Dit geldt extern, maar vertaalt zich ook intern.
De adhocracy is een creatieve werkomgeving. Mensen nemen risico’s. Succes wordt gedefinieerd door het regelmatig lanceren van nieuwe producten en diensten.

Weerstand verklaard vanuit cultuur

Hoe zat het ook alweer?

Vanuit de ideeën van Argyris weten we dat mensen een (vaak onbewust) onderliggend waardesysteem hanteren. Op dit waardesysteem worden de keuzes gebaseerd die mensen maken. Ook weten we dat mensen, die in teamverband met elkaar te maken hebben, dit waardesysteem, ook wel het mentale model, onderling op elkaar afstemmen. Zo ontstaat een cultuur, met andere woorden: zo doen wij hier de dingen. Schein maakt dit idee sterker en voegt daar de component leiderschap aan toe. Schein stelt dat een cultuur past bij de omgeving op een bepaald moment. Maar soms gaat een groep door een lastige fase, dan is leiderschap nodig. Als dit leiderschap succesvol is, dan worden de nieuwe regels onderdeel van de cultuur.

Soms moet het anders

Een cultuur past dus heel goed bij een organisatie op een bepaald moment. Maar toch moet het soms anders. Soms past de cultuur niet meer bij wat de omgeving vraagt.

Een voorbeeld is bijvoorbeeld het functioneren van de overheid. Voor veel overheidsorganen is het prima om taakgericht te werken binnen een hiërarchie. Alle systemen ondersteunen dan deze manier van werken: plannen, budgetteren, beoordelen. Toch zijn er de laatste decennia steeds meer vraagstukken die niet meer taakgericht opgelost kunnen worden: de maatschappelijke opgaven. Denk dan aan de vraagstukken rond energie, klimaat, migratie, etc. Deze vraagstukken kunnen alleen ‘opgelost’ worden door een goede samenwerking tussen verschillende afdelingen en organisaties, vaak zowel publiek als privaat. Dit vraagt een andere manier van doen, een ander normaal, en dus een andere cultuur. Waarbij het extra lastig is dat de taakgerichte kant nog steeds nuttig is en moet blijven bestaan.

Weerstand

Soms moet de cultuur dus worden aangepast. Maar, zoals we van Schein leren, is cultuur het overlevingsgedrag van een groep, en de manier van overleven die je door schade en schande hebt geleerd pas je niet zomaar aan. Het is dus logisch dat als je diepgaand, dus ook de cultuur, wilt veranderen, of zelfs maar ter discussie stelt dat je tegen weerstand aanloopt.

Ik merk vaak in mijn praktijk dat weerstand gezien wordt als iets negatiefs, maar Schein leert ons dat cultuur juist iets heel nuttigs is. Weerstand is dan ook heel logisch. Weerstand verkondigt een andere mening, namelijk: moeten we deze verandering wel doen? Kunnen we niet beter alles bij het oude laten? Of is alternatief B niet beter? Achter dit soort vragen gaat veel kennis schuil.

Bij verandering is er altijd een groep (de early adaptors) die open zal staan voor nieuwe ideeën. Het is dan goed ruimte te bieden voor die discussie, eventueel ondersteund door een aanpak die het experiment en organisatieleren ondersteunt.

Er is een tijd geweest dat gedacht werd dat je pogingen moest doen om de onderliggende waarden te veranderen. Maar inmiddels weten we dat dat niet zo werkt. Het gaat om het veranderen van de uiterlijke verschijningsvormen (gedrag, proces, werkwijze, etc.) waarmee de onderliggende waarden veranderen.

Cultuur meten

Een manier van meten heb ik hierboven al aangehaald. Dat is het OCAI-model van Cameron en Quinn. Het nadeel van dat model is dat het slechts twee dimensies meet. Een, in mijn eigen, meer compleet model, is de onderzoeksmethode van de AuditDienst Rijk (ADR). De ADR heeft haar methode gebaseerd op ‘De Ongeschreven Regels van het Spel’ van Peter Scott-Morgan uit 1997. In die methode wordt via interviews gekeken naar (1) wat wil je bereiken? In termen van autonomie, meer geld, waardering, etc.; (2) Wie is belangrijk om te krijgen wat je wilt? (3) Wat werkt positief of juist negatief? Als je doel bijvoorbeeld is ‘carrière maken’, welk gedrag werkt dan helpend? Is het juist goed om de mores te volgen? Of wordt het meer gewaardeerd als je soms hieraan ontsnapt en meer ondernemend optreedt? (4) Als je dan weet wat door de machthebbers gestimuleerd of afgeremd wordt: welke regels liggen hier dan aan ten grondslag?

Conclusies

De belangrijkste conclusie is misschien wel dat cultuur zeer belangrijk is om te begrijpen. De cultuur is bepalend hoe we de dingen doen in organisaties. Wat gewaardeerd wordt en wat niet. Als je echt duurzaam wilt veranderen, dan zul je de cultuur moeten begrijpen. Het goede nieuws is dat mystificatie niet nodig is.

Een andere conclusie is dat cultuur vaak onbewust is, maar wel heel goed te meten en expliciet te maken. Het expliciet maken van de onderliggende waarden, de ongeschreven regels, leidt tot een feest der herkenning en is de eerste stap in het begrijpen en daarmee mogelijk aanpassen van de cultuur.