De kracht van het spontane gesprek (Thijs Homan)
We zijn een serie gestart over de onderliggende geheimen van onze veranderaanpak, 10s (10 stappen). Hiervoor publiceerden we over agile en scrum en Double Loop Learning van Chris Argyris.
In dit artikel belichten we het gedachtegoed van Thijs Homan. Homan stelt (ook) dat 70% van de geplande verandertrajecten mislukken. Hij heeft een theorie hoe dat komt en hoe je eventueel wel succesvol verandering kunt organiseren. Dit gaat over het beïnvloeden van het discours (de lopende discussies), over betekenisgeving en interventiediepte.
Leven
Thijs Homan (5 maart 1957) is een Nederlandse bedrijfskundige en hoogleraar verandermanagement aan de Open Universiteit. Zijn werk kenmerkt zich door een andere manier van denken. Zo stelt hij dat de invloed van de CEO of manager in organisaties beperkt is. Je bent onderdeel van de discussie en de mate waarin jouw ideeën gerealiseerd worden, hangt sterk af van de betekenis die anderen aan jouw ideeën geven.
70% van de geplande verandering mislukt
Homan zet zich nogal af tegen de ‘klassieke’ manier van veranderen. Deze klassieke manier gaat uit van het ‘ballonvaardersperspectief’. De manager overziet het geheel en houdt de relatie van de organisatie met de buitenwereld in de gaten. Daarna draait hij zich om naar de organisatie en dropt zandzakken. Dit zijn de interventies die hij verzint omdat ‘ze’ moeten veranderen. Denk aan workshops, managementsessies, etc.
Er is hiermee een onderscheid tussen de manager die de wijsheid in pacht heeft en de groep die veranderd moet worden. De manager wordt hierbij ondersteund door change agents en HR. De eerste groep noemt hij de buitenkant en de tweede groep de binnenkant. Homan vraagt zich af hoe het komt dat gepland veranderen zo weinig succesvol is en richt zich daarmee vooral op de binnenkant van verandering.
Interventiediepte
Eén van zijn punten is dat organisaties een formeel gedeelte kennen en een veel groter informeel gedeelte. Zoals bij de ijsberg, waarbij het formele gedeelte de bovenkant van de ijsberg is. Homan noemt dit ook wel on-stage. Dit is het gedrag dat we kunnen zien. Maar ook het gedrag dat we willen dat anderen zien. Hier bevindt zich de formele kant van de organisatie. Denk aan organigrammen, procesbeschrijvingen, procedures, doelstellingen, bevoegdheden, etc.
Aan de onderkant van de ijsberg is het informele gedeelte. Dat is het gedeelte wat we niet direct zien, maar dat is hoe het werkelijk gaat en wat mensen werkelijk denken. Homan noemt dit off-stage. Hier bevinden zich de machtspatronen, de roddels, de werkelijke meningen, etc.
Het idee is nu dat als je een organisatie echt wilt veranderen, dan is het belangrijk om echt te begrijpen hoe het werkt. Dat wil zeggen: dat je in staat bent om zo diep mogelijk in de ijsberg af te dalen. Dat laatste is dan de interventiediepte. Hoe dieper dit begrip, hoe beter de verandering.
Daarnaast is er ook het begrip interventiebreedte. Dat is op welk gedeelte van de organisatie de verandering betrekking heeft. Beide begrippen kunnen erg handig zijn om een verandertraject te definiëren.
Maar juist bovenstaande maakt dat veel verandering mislukt. De meeste verandering richt zich op de bovenkant van de ijsberg, terwijl de onderkant nauwelijks beroerd wordt. In de hiernavolgende paragrafen wordt daar dieper op ingegaan.
Discours
Het discours kun je zien als het lopende gesprek in de organisatie. Volgens Homan delen we wat we werkelijk denken met kleine groepjes vertrouwelingen (onze petrischaaltjes). Dit zijn groepjes van 2 tot 3 mensen. Hierin vinden gesprekken plaats over wat we werkelijk van de organisatie en van de verandering vinden. Nu zou het zo kunnen zijn dat deze gesprekken soms convergeren naar een grotere discussie. Dit omdat meerdere van die groepen het met elkaar eens zijn en het idee versterken. Dit kan dan gaan over de werkelijke reden waarom de nieuwe verkoopaanpak niet werkt, of over de ongewenste effecten van de sterke hiërarchie in de organisatie. Op die manier kan uit toevallige discussies zich een breder gedragen gedachte vormen. Dit discours bestaat uit het publieke discours (bovenkant ijsberg) en het subpublieke discours (onderkant ijsberg). Zie ook de figuur hieronder, de rechterkant van het kwadrant, het ‘spontane’ gedeelte.
Betekenisgeving
Als je nu echt wil veranderen zou je dat discours moeten zien te beïnvloeden. Belangrijk hierin is het begrip betekenisgeving. Nieuwe informatie, zoals bijvoorbeeld de communicatie van de nieuwe richting van de organisatie vanuit de CEO, krijgt betekenis doordat mensen in de petrischaaltjes het erover hebben. Ze geven betekenis aan het nieuwe idee, door het te combineren met de ideeën die ze zelf hebben. Dit is ook de reden dat het voor een CEO van een grote organisatie echt onmogelijk is om zijn idee precies zoals bedoeld door te voeren. Dit idee wordt vertaald in de verschillende managementlagen.
Regiembewakers
Nu zijn er in die petrischaaltjes regiembewakers. Dat zijn mensen die actief de huidige manier van werken verdedigen door ‘hebben we al eens geprobeerd’, of ‘dat werkt hier niet’. Zij hebben er belang bij dat alles bij het oude blijft. Hier ontlenen ze immers een bepaalde status aan. Daarnaast zijn er petrischaaltjes die open staan voor innovatie en petrischaaltjes die veel meer behoudend zijn.
Van discours naar verandering
Om nu echt te kunnen veranderen is het (1) van belang dat verschillende petrischaaltjes elkaar kunnen beïnvloeden. Maar ook dat er niet te veel behoudende petrischaaltjes zijn, want dan gebeurt er niet veel. Ook moeten de regiembewakers niet de overhand krijgen. Een andere voorwaarde is (2) dat er een veilige en stimulerende omgeving is waarin de nodige discussies kunnen plaatsvinden.
Homan vergelijkt het onderling beïnvloeden met een zwerm spreeuwen. Het is altijd mooi om te zien hoe een grote wolk spreeuwen mooie patronen in de lucht kan vormen zonder dat er echt een leider is die zegt hoe dat moet. Onderzoek leert dat spreeuwen alleen een beperkt aantal spreeuwen in de buurt in de gaten houden (6 à 7), en meer niet. Zo is het ook met die petrischaaltjes. Er moet wel enige wederzijdse beïnvloeding zijn, maar het is onmogelijk om het geheel te overzien.
Tenslotte kan een convergerende discussie zeker leiden tot een gedeeld urgentiebesef dat er iets moet gebeuren, maar er is nog iets nodig. (3) Een soort vonk om het allemaal aan te steken. Dat kan zijn een relatief kleine gebeurtenis als een weglopende klant.
Wat kun je als management doen?
Homan is over het algemeen kritisch op de invloed die het management kan hebben op organisaties. Maar op grond van bovenstaand betoog zijn er wel degelijk zaken die het management kan ondernemen. Hij ziet daarin een belangrijke ondersteunende rol voor de HR afdelingen.
Wat het management vooral kan doen is het faciliteren van de veilige en stimulerende omgeving om het discours te laten plaatsvinden. Dit betreft zaken als het ervoor zorgen dat er voldoende innovatie kan plaatsvinden; dat er niet teveel regiembewakers zijn; dat het goede gesprek kan plaatsvinden.
Wat ook kan helpen is het werken aan een algemeen gedeeld toekomstbeeld, maar dan zo dat er nog voldoende ruimte is om het discours te laten plaatsvinden. Bijvoorbeeld zoals een CEO van BP formuleerde: ‘how can we as an oil company, beyond petroleum become a force for the good?’
En dan vooral meedoen aan het discours en, net zoals iedereen, proberen te beïnvloeden.
Conclusies
Homan is erg kritisch op de rol van het management als het gaat over hoeveel effect het management kan hebben op de organisatie en de ontwikkeling van de organisatie. Wij zijn het niet helemaal eens met Homan op dit punt, want het management is wel degelijk een machtsbron en heeft daardoor in ieder geval veel invloed op het formele gedeelte. Tegelijkertijd is zijn manier van kijken zeer waardevol als het gaat over het begrijpen van hoe het informele gedeelte, het niet zichtbare gedeelte van de ijsberg, werkt.
Wij zijn van mening dat het daarom goed is om de patronen die Homan schetst juist te gebruiken in een aanpak. Wij denken dat het creëren van een lerende organisatie hierin het antwoord kan zijn. Zo’n lerende organisatie laat ruimte aan het vrije gesprek, maar mengt dat met beïnvloeding vanuit top-down doelen. Daarmee is Homan voor ons één van de beïnvloeders geweest van onze lerende aanpak: 10s. We zien in ieder geval dat deze aanpak in de praktijk zeer effectief is.
Comments