6 Uitgangspunten voor succesvol veranderen

Ik mocht laatst een modelofferte uitbrengen naar onze samenwerkingspartner in de zorg. Het leuke van zo'n proces is dat je dan vanzelf komt tot een aantal uitgangspunten die bij ons in de meeste verandertrajecten voorkomen. Leek me leuk om dit via een blog te delen.


Auteur: Kees Lindhout, partner RibbonWood.



1. Visie opstellen

Met het opstellen van een visie bedoel ik het opstellen van een verhaal dat de organisatie kan inspireren en motiveren. Een verhaal dat als ankerpunt in onzekere tijden kan dienen. Het proces van het opstellen van een dergelijke visie helpt ook ontzettend in het op één lijn krijgen van de belangrijkste stakeholders.

Een goede visie voor verandering zou de volgende elementen moeten bevatten: (1) we doen het goed; (2) maar er is een externe reden voor verandering; (3) als we dan naar de organisatie kijken zien we...; (4) daarom hebben we de volgende doelen gedefinieerd; (5) en zo gaan we daar komen.

Een goede visie wordt top-down opgesteld, maar wordt tegelijkertijd goed afgestemd met de organisatie. Het mag geen product uit een ivoren toren zijn, maar moet juist een coproductie zijn die de basis legt voor het broodnodige draagvlak.


2. Diensten, producten en ketens als basis

Als we gevraagd worden voor een veranderopdracht dan moet het vaak sneller, beter, meer klantgericht, etc. Vaak gaat het over een structurele wijziging in de manier van werken. Dit kan ook inhouden het anders vormgeven van de organisatie. Het is onder andere om die reden dat het zelden de juiste keuze is om het huidige organigram als basis te nemen voor het organiseren van verandering. Bij voorkeur kijken wij om te beginnen naar de klant, de producten/ diensten die geleverd worden en de ketens die die producten/ diensten realiseren.

Als we dan bijvoorbeeld de klanttevredenheid willen verbeteren dan volgen we bovengenoemde keten en kijken naar de blokkades in de keten.


3. Holistisch

We denken vanuit het holisme. Vandaar ook die blik vanuit producten/ diensten en ketens. Vaak is een organisatie zo groot dat het niet handig is om alle ketens tegelijkertijd onderwerp van verandering te maken. Meestal is het dan verstandig klein te beginnen. Op die manier kan de organisatie wennen aan de manier van veranderen. Tegelijkertijd kan de manier van veranderen worden aangepast op deze specifieke organisatie. Van daaruit kan de verandering langzaam, maar wel progressief, worden uitgebreid.


4. In kleine stappen, leren en experimenteren

Veranderen is in feite organisatorisch leren. De organisatie moet ik een modus komen waarbij met regelmaat het functioneren tegen het licht wordt gehouden en interventies worden bedacht om verbetering/ verandering aan te brengen.

Een andere reden om te werken in kleine stappen is dat elke stap één of meerdere tastbare veranderingen kan omvatten. Dit laat de organisatie zien dat het menens is. Mensen laten zich immers niet overtuigen door mooie woorden, maar wel door klinkende resultaten. Dit overtuigt zelfs de grootste scepticus.


5. Belasting voor de organisatie zo laag als mogelijk

Veranderen kost tijd. Daarbij is het van belang dat de mensen uit de organisatie de verandering zelf kunnen uitvinden. Dit vergroot het draagvlak en daarmee de duurzaamheid van de verandering. Dit betekent tegelijkertijd dat er een limiet zit aan de beschikbare tijd van de mensen en dat de beschikbare tijd zo goed als mogelijk moet worden ingezet. Bij voorkeur kiezen we dan een manier van organiseren die zo goed als mogelijk aansluit bij de lopende operatie.


6. Werken aan een integrale oplossing

Vaak zijn er meerdere teams tegelijkertijd aan de slag met het realiseren van verandering. Belangrijk is dat de teams van elkaar weten wat ze doen zodat de totaaloplossing gaat leiden tot de betere organisatie zoals in de visie gedefinieerd. Er zal dus een manier gevonden moeten worden waarmee de teams met elkaar gesynchroniseerd blijven. Daarnaast werkt het vaak goed als de teams een ruim mandaat meekrijgen zodat ze zelf op zoek kunnen naar de beste oplossingen. Tegelijkertijd moet het directieteam voldoende invloed kunnen uitoefenen op de richting en moet in de gelegenheid zijn prioriteiten te stellen en kaders mee te geven.


Hierboven staan 6 uitgangspunten die wij over het algemeen hanteren bij veranderopdrachten. Bij RibbonWood zijn deze uitgangspunten samen met onze 6 principes vertaald naar het 10s framework. Meer weten? Volg dan de link naar het 10s framework voor agile veranderen.